Al principio de su residencia en el Hospital de Veteranos de Virginia, la Dra. Eleonora Fedonenko pensaba que el objetivo era ganarle al reloj. Ahora, tras 28 años dedicados a la medicina interna y la dermatología estética, se da cuenta de su error.
«Al reloj no le importa», dijo la Dra. Fedonenko. «Esa es una lucha totalmente equivocada».
La mayoría de los médicos lo saben. Pero saberlo nunca ha hecho que el reloj vaya más lento. Los pacientes siguen esperando, hay que entregar los informes, así que sigues luchando de todos modos. Apretas una cita más y redactas el informe a medianoche. Te saltas el almuerzo el martes y el miércoles y, vale, el jueves también. Sigues corriendo una carrera que sabes que vas a perder porque parar te parece peor que perder.
Este comportamiento explica que casi la mitad de todos los médicos de Estados Unidos informen de al menos un síntoma de agotamiento profesional. La encuesta nacional más reciente, publicada en Mayo Clinic Proceedings y dirigida por Tait D. Shanafelt de la Universidad de Stanford, en Stanford, California, sitúa la cifra en 45,2 %. Es una disminución respecto al pico pandémico del 62,8 % registrado en 2021, pero sigue siendo superior al de la población activa en general.
Tras ajustar los datos por edad, género y horas trabajadas, los médicos tienen 82 % más de probabilidades de sufrir agotamiento que el resto de los trabajadores estadounidenses. El problema no es que los médicos trabajen más horas —aunque así es, unas 10 más a la semana que el trabajador promedio—. El problema es que esas horas son más exigentes.
La próxima década se presenta aún peor. Según la Asociación de Facultades de Medicina de Estados Unidos, el país se enfrenta a una escasez prevista de hasta 86 000 médicos para 2036, debido al crecimiento demográfico, al envejecimiento de la población de pacientes y a una plantilla médica en la que más del 40 % de los médicos en activo tienen 55 años o más y se acercan a la jubilación.
La tecnología ofrece cierto alivio. Un estudio de 2024 publicado en JAMA Network Open reveló que los asistentes de IA integrados en el entorno reducen considerablemente la carga de trabajo de documentación, y que el agotamiento bajó de 51,9 % a 38,8 % entre los médicos participantes tras solo 30 días. Pero probablemente ya sabes cuál es el problema: el tiempo que estas herramientas permiten ahorrar suele destinarse a atender a más pacientes, en lugar de a tener más tiempo libre.
El sistema no se va a arreglar solo. Pero tal vez puedas evitar que el sistema decida cómo te sientes.
El mito de «recuperar el tiempo perdido»
Cuando los médicos se atrasan, su instinto es acelerar: esforzarse más, moverse más rápido, acortar la siguiente cita para recuperar el tiempo perdido en la anterior. Sin embargo, las investigaciones indican lo contrario. Según un estudio publicado en Academic Medicine, los médicos que trabajan bajo presión de tiempo cometen, en promedio, 37 % más errores de diagnóstico que aquellos a quienes se les concede el tiempo suficiente.
La Dra. Kristine Lee, médica y directora ejecutiva adjunta del Permanente Medical Group en el norte de California, Estados Unidos, ha dedicado los últimos dos años a estudiar cómo la tecnología puede reducir la carga de trabajo de los médicos. «La carga que supone la documentación clínica contribuye al agotamiento y a la insatisfacción laboral, y afecta a la interacción entre el médico y el paciente, lo que a su vez se traduce en una menor calidad de la atención», afirmó.
Y hay más: la presión del tiempo aumenta el estrés percibido y reduce el número de hipótesis diagnósticas que un médico tiene en cuenta. El resultado es una mente que se mueve más rápido y ve menos.
Jennifer Adams, enfermera titulada, ha observado cómo se desarrolla todo esto desde el ámbito administrativo. Como vicepresidenta y formadora principal de la Academia de Estética Médica de Texas, en Texas, Estados Unidos, tiene un nombre para ese reflejo: «recuperar el tiempo perdido». Rara vez se recupera nada.
«Suele consistir en consultas apresuradas, en las que se encadenan una consulta tras otra sin interrupciones», explicó. «Es una contradicción, porque aumenta la carga cognitiva y el riesgo. Cuando los profesionales de la salud tienen la sensación de ir con retraso, toman decisiones más rápidas, pero no necesariamente mejores».
En otras palabras, la trampa está diseñada para ser contraproducente. La aceleración agrava la carga cognitiva, lo que obliga al profesional de la salud a trabajar con una capacidad de procesamiento reducida justo cuando la claridad es más importante. La sensación de estar poniéndose al día puede ser muy engañosa. En realidad, a menudo indica que se está entrando aún más en una situación de sobrecarga.
La causa del cansancio no suele ser la que los médicos creen. El Dr. Jason Schroder, anestesiólogo que pasó años en el quirófano atendiendo a pacientes con patología cardiaca y pulmonar antes de cofundar Craft Body Scan en Tulsa, Estados Unidos, dijo: «La mayor parte del cansancio que observé, tanto en mí mismo como en los demás, no provenía de las decisiones difíciles. Provenía de las decisiones de menor importancia».
Como una actualización de la medicación que interrumpe el flujo de trabajo. Una llamada de emergencia sin clasificar. Una plantilla de documentación rígida que no se adapta a un paciente con un cuadro clínico complejo. Estas microdecisiones se acumulan de manera imperceptible a lo largo del día, sin resolverse nunca con la claridad suficiente como para poder dejarlas atrás.
«Esa acumulación nunca se identifica», dijo el Dr. Schroder, «hasta que se manifiesta en forma de agotamiento o distanciamiento». Para entonces, el profesional de la salud no solo está cansado. Su cerebro se ha ido deteriorando silenciosamente debido a miles de pequeñas exigencias para las que la formación clínica nunca lo preparó, ya que esta se centra en las decisiones difíciles, no en el ruido administrativo que las rodea.
Por qué la autonomía es más importante que las horas
Los profesionales de la salud que mejor resisten el paso del tiempo no son los que trabajan menos. Han encontrado la manera de recuperar un tipo diferente de control. No sobre cuántas horas tienen, sino sobre dónde dirigen su atención dentro de esas horas.
El Dr. Schroder lo describe así: «La sensación de tener el control sobre tu tiempo no tiene casi nada que ver con la cantidad de horas de las que dispones, sino con la cantidad de decisiones que el sistema te quita».
El Dr. Schroder empezó a reservar franjas horarias fijas para las tareas no clínicas, en lugar de dejar que estas se solaparan con el tiempo dedicado a los pacientes. Su total de horas no varió, pero mejoró la «integridad de la atención», es decir, la capacidad de estar plenamente presente en un momento clínico, en lugar de estar presente mientras gestionaba una lista de tareas sin un final definido.
«Antes de la separación, siempre tenía parte de mi atención puesta en tareas administrativas pendientes que no sabían dónde encajar», dijo. «Esa carga era mayor de lo que me daba cuenta hasta que se acabó».
La investigación explica con detalle por qué el control es más importante que las horas. Un estudio de 2024 publicado en Annals of Internal Medicine, en el que participaron como coautores Christine Sinsky, de la American Medical Association (Chicago), y colegas de diversas instituciones, reveló que un control deficiente de la carga de trabajo se asociaba con un riesgo de agotamiento casi cuatro veces mayor que el de quienes tenían un control adecuado. Los médicos que declararon tener un control adecuado sobre sus horarios presentaban tasas de agotamiento cercanas a la mitad de las de los médicos que declararon tener un control inadecuado, incluso después de ajustar por las horas trabajadas y la especialidad. La variable era la autonomía —específicamente, cuánto control tenían sobre cómo realizaban su trabajo.
Ese hallazgo ayuda a explicar lo que la Dra. Lee observó en Kaiser Permanente cuando su organización implementó asistentes de IA integrados en el entorno para reducir la carga de la documentación. El objetivo nunca fue atender a más pacientes con el tiempo ahorrado, sino centrarse más en la atención al paciente, afirmó.
El resultado: los médicos no solo ahorraron tiempo. Se sintieron menos dispersos. «Estas herramientas reducen el tiempo dedicado a la documentación y a revisar el correo electrónico y, por lo tanto, ayudan a los médicos a sentirse menos dispersos mentalmente y mejor respaldados», afirmó la Dra. Lee. Lo que el Dr. Schroder describe como «integridad de la atención» resulta ser algo que la tecnología puede ayudar a recuperar, y no solo algo que las personas deben lograr por su propia voluntad.
«La autonomía temporal no significa ser dueño de tu tiempo», afirmó la Dra. Fedonenko. «Significa tomar la decisión consciente de dónde centrar toda tu atención y dónde no es necesario prestarle toda tu atención».
En su consultorio, las citas de los pacientes se agrupan cada día siguiendo un orden específico, una pequeña decisión organizativa que elimina gran parte del estrés mental que supone tener que replantearse constantemente las prioridades. «La autonomía no consiste en tener más horas», añade. «Consiste en no permitir que el sentido de urgencia de otra persona se imponga sistemáticamente sobre tu propio criterio clínico».
Para la Dra. Subaila Zia, médica especialista en neumología y medicina del sueño que ahora dirige una empresa emergente de telemedicina en Silicon Valley, lo más difícil de este cambio ha sido aprender a dejar la lista de tareas pendientes sin terminar. «Me di cuenta de que habrá días en los que simplemente no podré hacerlo todo», afirmó. «Aprender a vivir con eso en lugar de dejarme consumir por ello fue desconcertante al principio. Ahora me estoy acostumbrando». La expectativa de que los médicos deban estar siempre disponibles y ser infinitamente productivos, mientras se les paga menos y se les brinda menos apoyo, dijo la Dra. Zia, «o es un problema de gestión del tiempo. Es un problema cultural y estructural».
Beth Colson, trabajadora social y psicoterapeuta en Santa Fe, Nuevo México, lo explica de la manera más sencilla. «El hecho de centrarme cada vez más en ‘el tiempo’ —o en la falta del mismo— solo ha servido para reducir mi nivel de rendimiento, no para mejorarlo», afirmó. «La mejor forma en que trabajo es centrándome de verdad en el momento en el que me encuentro y en la persona que tengo frente a mí».
Hay una razón neurológica por la que el «enmarcado» funciona. Cuando la atención se divide entre demandas contrapuestas que el cerebro aún no ha resuelto, la red por defecto permanece activa, repasando mentalmente lo que está pendiente. El enfoque en el momento presente calma esa red. Un metanálisis de 2023 de 111 ensayos controlados aleatorios descubrió que las intervenciones basadas en la atención plena, que se centran en redirigir la atención al momento presente, produjeron mejoras medibles en la memoria de trabajo y la atención ejecutiva.
Lo que Colson descubrió a través de la experiencia, la neurociencia lo ha confirmado desde entonces: centrar la atención por completo en una sola cosa resulta menos agotador que repartirla entre muchas.
Pasó años trabajando en el ámbito de la salud mental comunitaria, tratando de atender a un cliente más, de hacer una tarea más. Al cumplir 60 años, algo cambió, dijo Colson, no porque de repente tuviera más tiempo, sino porque por fin dejó de fingir que podía escapar de la escasez. «De alguna manera, darme cuenta de esto me ayudó a sentirme más libre con respecto al tiempo mismo».
Recuperación táctica
La intervención más sencilla podría ser de carácter fisiológico. Nina Bausek, Ph. D., e investigadora que colaboró con la Clínica Mayo, en Rochester, Minnesota, durante la pandemia de COVID en un estudio piloto sobre el estrés de los profesionales de la salud, descubrió que cinco respiraciones intencionales entre pacientes, solo cinco, producían resultados medibles. Combinada con cuatro semanas de entrenamiento diario de los músculos respiratorios utilizando un dispositivo de resistencia portátil, la intervención condujo a una reducción del 18 % en el estrés entre los profesionales participantes.
«Aunque no podemos controlar directamente ningún aspecto del sistema nervioso autónomo, la respiración es la única vía para regularlo», afirmó Bausek. «Cada vez que aplicamos estas técnicas, estamos reeducando nuestro cuerpo y nuestra mente». (Bausek ejerce como científico jefe independiente de PN Medical, el fabricante del dispositivo de respiración utilizado en el estudio.)
Para Aleksey Aronov, enfermero especializado con casi dos décadas de experiencia en el Hospital Mount Sinai de la ciudad de Nueva York, el descubrimiento, contrario a lo que cabría esperar, fue que lo que le daba fuerzas era pasar más tiempo con ciertos pacientes, y no menos. Adquirió el hábito de quedarse un rato con los pacientes en remisión, preguntándoles por sus vidas más allá del diagnóstico.
«Hice esto porque siempre es alentador ver que a los pacientes les va bien, especialmente en el campo de la oncología, donde no siempre obtenemos resultados favorables», dijo. «Conocer más a fondo a mis pacientes que están en remisión me permite sentir de verdad la alegría de brindarles atención oncológica, y eso me da fuerzas para seguir adelante».
Ese instinto se ha incorporado ahora de manera oficial en NYU Langone Health, en Nueva York, Estados Unidos, donde se ha integrado directamente en el expediente médico electrónico una solicitud denominada «Acerca de mí». Antes o durante una hospitalización, se invita a los pacientes a compartir algún dato personal sobre sí mismos —como un pasatiempo, un hito en su vida o algo que les ilusiona— y esa información queda a la vista de todos los profesionales clínicos de su equipo de atención.
«Acerca de mí se concibió originalmente para mejorar la experiencia del paciente», afirmó la Dra. Katherine Hochman, máster en Administración de Empresas, directora de la División de Medicina Hospitalaria de la Facultad de Medicina Grossman de la Universidad de Nueva York, en Nueva York, Estados Unidos. «Lo que hemos descubierto es que no solo a los pacientes les encanta, sino también a los médicos y al personal. Establecemos vínculos y llegamos a reconocer nuestra propia humanidad. Por lo tanto, se ha convertido en una forma rápida, eficaz y sostenible de aumentar la satisfacción en el ejercicio de la medicina».
El lema de Hochman, «desacelerar para acelerar», suena paradójico en un sistema caracterizado por la falta de tiempo. Pero la lógica es sencilla. Cuando un médico sabe que un paciente con cáncer está intentando llegar a tiempo a la boda de su hija, o que están tratando a un chef que está ansioso por volver a la cocina, algo cambia.
«Me sumerjo en la vida de la persona y siento la intensidad del momento», dijo. «La transición hacia los exámenes médicos, el plan de tratamiento y el pronóstico es muy fluida. Ya hemos establecido que estamos en sintonía». En muchas unidades, más de 90 % de los pacientes ya han completado su información en la sección «Acerca de mí».
Tratar el sistema como si fuera el clima
La Dra. Fedonenko lleva casi tres décadas observando cómo sus colegas sufren agotamiento y tratando de averiguar por qué. «Los médicos que he visto sufrir agotamiento no eran los que tenían más trabajo», afirmó. «Eran los que seguían esperando que el sistema se corrigiera por sí solo».
Eso no es un consejo desesperado. Es un diagnóstico.
Apunta hacia algo que, en realidad, está a nuestro alcance: una nueva forma de relacionarnos con la brecha que existe entre lo que exige el trabajo y lo que es humanamente posible. La brecha es real. Siempre lo ha sido. Lo que cambia, para los profesionales clínicos que logran encontrar su equilibrio, es que dejan de percibir esa brecha como un fracaso personal y comienzan a verla como el clima. Uno se prepara para ella. Uno trabaja dentro de ella. Uno deja de esperar a que se aclare.
Nada de esto resuelve el problema estructural. La Dra. Zia tiene razón: la expectativa de que los médicos deban estar siempre disponibles, ser infinitamente resistentes e infinitamente productivos dentro de un sistema que cada año les brinda menos apoyo no es un problema de gestión del tiempo. Es un problema cultural y estructural. Esa conversación debe seguir teniendo lugar, con firmeza, en todos los niveles.
Pero mientras eso ocurre, sigue habiendo pacientes en la sala de espera y expedientes que firmar. Y para el profesional de la salud que se enfrenta a esta realidad, quizá lo más útil no sea un nuevo sistema. Quizá sea el permiso —un permiso real, basado en la evidencia y probado por los colegas— para dejar de correr contra el reloj.
Nunca fue una carrera que fueras a ganar. Eso no es un fracaso. Así es el trabajo.
Este contenido se tradujo de la edición en inglés de Medscape.
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